2012-11-28 11:11:47
來源：
網絡中心戰不僅僅是技術。與其說它是部隊的聚集，不如說是精確的遠程射擊的效果的聚集。要想使之有效并保持超過對手就必須注重組織革新--而不僅僅是注重計算機設備。
一些人吹捧網絡中心戰，說它能夠大大改進作戰方式。但這一網絡時代思想的合理性一直在引發激烈的爭論。網絡中心戰（NCW）究竟是什么？在改進海軍作戰能力上它能保證何種結果？接受這種觀念又會產生什么樣的風險呢？而且撇開其實用性和可應用性不說，我們采取何種步驟才能創造有效的NCW能力？
"軍事革命"這一詞現在大多用來描述通過將信息時代的工具應用于軍事力量的演習來助長軍事效能的潛在飛躍。NCW是這一革命中的一個要素，它指的是由采用公用網絡以空前速度共享和作用于信息的部隊實施的戰爭。這種思想將傳感器和聯網技術與新的作戰觀念結合在一起以獲得大為改進的軍事判斷力和反應能力。這種能力可使部隊應用集中而取得最大效果。通過使用聯網的傳感器信息優勢集結戰斗力--加上敏捷的部隊，精密的軍火，以及指揮和控制連通性決策環迅速轉動，以致敵人必須不停地工作才能應付昨天的戰斗。
使用信息讓效能集中并使效率最高這一原則認為在許多方面NCW是相對戰爭而言的，就象精密制導武器（PGM）是相對武器而言的一樣。如同PGM場合一樣，NCW是我們使敵人毀滅多少就象自毀多少一樣。與PGM一樣，NCW的主要增值特性（傳感器與網絡）不是目的本身，而是達到目的的手段。雖然對于每一部隊應用劇情，PGM和NCW都不是最佳選擇，但是兩者都對最感興趣的劇情提供了便利。
1 NCW提供何種便利？
NCW為小部隊投入遠距離大規模沖突作戰提供了顯著的便利條件。在信息優勢和遠距離打擊不太相關的小規模偶發事件中NCW提供的便利要少一些；但是即使在這些場合中NCW改進的情報、指揮與控制，后勤效率和決策輔助還是有幫助的。NCW的主要優勢在于它能夠通過使用精確的遠程火力和近實時的信息共享使小型機動部隊起到與其比例不相稱的作用效果。分散的部隊之間的認識共享便于加快作戰步伐并提高協調能力。這些快速指揮與自同步可以綜合在一起形成更受人歡迎的效能聚集而不是部隊聚集。因此NCW可以提供一種潛能：它能將大部隊序列作戰（消耗戰）轉變成精確的近同時的小部隊攻擊。
不要聚集兵力而能有效打擊的能力可為艦艇、飛機和地面部隊提供巨大的便利，他們往往因為前方基地、后勤尾巴和盟軍等的種種需求而受阻。小型而且更加靈活的部隊也降低了人員傷亡風險。而且與PGM場合一樣，有效打擊能力與低的人員傷亡風險的結合使NCW對政治家們也頗具吸引力--從而提高了武力威脅的可信性。
2 為什么現在接受NCW？
我們的作戰環境正在發生巨大的變化。現在和未來的對手都已從沙漠風暴中學到了不少--他們中的一些人學習得比我們快得多。我們看到不對稱沖突越來越多地爆發--在這些場合對手尋找我們的薄弱環節并以削弱我們現有力量的效能的方式與我們對抗。在科索沃，南聯盟總統斯洛伯丹·米洛舍維奇通過分散指揮權力、分散部隊，用人體盾牌和避免直接交戰來削弱北約的空中力量和消耗戰略。他攻擊了北約不愿直接響應的部位--地面。北約的逐步升級、集結大批部隊以及循序攻擊目標的戰略經過數月才奏效，而此時米洛舍維奇已基本達到其最初的目的：成批驅逐科索沃占多數的阿爾巴尼亞族人。不對稱沖突的增長現象在別處也同樣很明顯。薩達姆·侯賽因通過維持沖突同時又避免直接的大規模沖突，既滿足了內需又從阿拉伯世界得到了援助。更不用說像奧薩馬·賓·拉登這樣通過恐怖主義進行襲擊的演員。據報道中國正在掌握太空拒止武器和信息戰概念。
從對抗工具上看現在的威脅也在發生變化。與過去不同，在信息時代，現代技術發展越來越多地受民用市場而非軍用市場驅使。我們最新式的武器越來越多地采用商用流行技術和商用"開放式"體系結構。在很多地方都可得到安全通信、使用全球定位、高分辨率地球觀察衛星以及先進的計算技術。正如參謀長聯席會議主席亨利·H·希爾頓將軍最近指出："具有軍事應用的先進技術擴散如此之快以至于我們的許多對手在下一世紀將具有的能力是他們在本世紀只能夢想才能得到的。"
向信息時代的轉變還意味著對抗環境根據機會變化。難以想象信息革命在改變人類大多數其他行為方式的同時會與戰爭擦肩而過。現在人們有機會獲得明顯作戰優勢而其他人又必須阻礙這種獲利，這一切要求我們要使信息革命帶來的變化具體化--而不是被迫對它的影響作出反應。
所有這些因素--加上美國較低的傷亡允許限度以及小一些的美國軍隊表明在沙漠風暴和盟軍中看到的持續部隊聚集和后勤儲備方式都不可能是未來部隊應用的最佳模式。相反，網絡中心戰的潛在效益：進攻速度與準確度、武力威脅的可信度、友軍風險的降低以及資源需求的減少似乎都與環境變化相吻合。目前主要戰略競爭對手的缺乏為檢查NCW提供的便利以及勝任NCW所需的能力提供了一個機會之門，同時也為降低企圖以網絡中心勝過我們的風險提供了一個機會之門。
3 NCW戰略會帶來何種風險？
艦隊副司令阿瑟·K·塞浦路斯基和約翰·加斯卡在"網絡中心戰，初衷與未來"一書中總結了一些第一流私營部門網絡中心運用的專業人員的若干重要經驗。通過檢查沃爾－馬特、德國摩根·格林靡爾（金融擔保），以及紐約警察局，塞浦路斯基和加斯卡論證了從平臺向網絡的轉移是如何帶來靈活動態的響應，本地認識與分散決策如何便于對機會的實時判斷，以及指揮速度如何作為一種決定性的作戰能力而出現。但除了對這些積極成果的鑒定之外，對于這些成果是如何取得的這一重要問題卻沒有進行徹底的研究。文中只是通過簡短地討論組織、原則與技術的"共同進化"過程，對如何克服組織慣性獲得積極成果進行了一般性的說明。
對獲得NCW能力的過程進行清楚的考慮與關注我們實際上希望得到的結果是同樣重要的。正是由于過程問題，才使海軍向NCW的長期成功轉移比塞浦路斯基和加斯卡所舉的例子中預測得要更具挑戰性和風險性。一個重要理由是它與創新和實現的步伐有關。現在成功的長期網絡中心應用者們都具有一種重要的組織能力，他們能在完全掌握網絡中心運作之前對快速的組織級創新進行組織。這種能力是他們能夠獲得長期網絡中心成功經歷的重要原因。
其他人已經不愉快地發現改變組織文化與技術實現并行是一件令人沮喪的工作，它會減緩技術應用和創新的步伐。其難處在于在競爭性的環境中，應用與創新步伐在很大程度上決定了網絡中心優勢的可持續性。在實現信息利用創新中如果沒有一個清晰的組織界限就選擇進行信息利用對抗不是一個明智之舉。在信息和傳感器技術都越來越多地受市場驅使的世界中，網絡中心觀念也會仿效。因此當海軍和海洋協會轉向NCW時將會涉及到戰略性風險，它是由下面這個不定因素引起的：當我們帶領其他人沿著這條路走的時候，我們的相對軍事優勢將如何改變呢？美國縮小規模而依賴NCW觀念，對手能夠通過依賴市場技術，快速利用（甚至不是他們自己的）市場創新并模仿我們的觀念，這樣能消除現在的軍事能力差距嗎？
4 網絡中心優勢--兩條道路，兩種結果
沃爾－馬特網絡中心的成功故事從它最初把商店設在市場引導者們不在的地方--小城鎮中所獲得的競爭優勢開始。為了為這些小的分散的商店提供服務，沃爾－馬特開發了一種革新的且特別有效的中樞和輻條式產品分配系統。在地域和組織設計這些第一原動力優勢的基礎上，它隨后進行了進一步的改進和發展，引入實現分散決策、對顧客快速反應（通過購買行為而不是預測準備新貨實現）、對競爭對手快速反應（通過使用本地價格決策實現）。這些組織結構特性在巨大信息技術投資以前大部分就已經到位，后來極大地方便了這種面向感知與反應。由于這些文化力量，沃爾－馬特最終占據了市場上的主導地位，其競爭對手--即使是資金雄厚的對手也無法與之匹敵。
大多數與網絡中心戰有關的技術都來自商業世界--它既是美國軍方的潛在有用的東西，也是它努力裁減開支同時又保持自己處于計算機硬件前沿的基礎。但其負面是潛在對手最終也能得到同樣的技術。商用網絡中心技術--既可簡單得如同恐怖分子手中的GPS元件，也可復雜得如同中國火箭頭上的衛星--它正在走向世界可能被一些國家用于非商業用途。
與沃爾－馬特相反，英國倫敦的國際證券交易所（ISE）卻是對網絡中心進行大量投入卻導致不良結果的一個實例。在沃爾－馬特公司通過應用網絡中心技術獲得優勢的同時，ISE公司利用市場的低效率通過采用一種革新的感知－反應技術也獲得了顯著的競爭優勢。不幸的是后來這種技術被其競爭對手趕上。在市場低效率和相對的運行差距大部分同時消失的情況下，出現了基本改組。倫敦公司遭受了巨大損失，幾乎沒有希望再恢復過去的利潤率。
在競爭環境中取得網絡中心的長期成功更多地取決于對技術進行應用與創新的組織能力而不是技術本身。沃爾－馬特已經是而且仍然是其競爭者的移動目標；ISE公司卻不是。在信息時代，長期回報隨創新步伐而增長。對于那些正在考慮將網絡中心戰略用于大型組織的人來說，相應的見解是改革步伐在這樣的組織中通常要受到組織元素（如文化）而非技術的約束。沃爾－馬特及其競爭者們采用的聯網技術雖然實施費用高，但并不是特別奇特或不同一般，而且技術本身既不能提供顯著的優勢也不能提供明確的競爭回報。沃爾－馬特的長處在于它的組織設計與文化，它使用技術的方法，它應用新概念并從技術中獲取經驗的勇氣，以及它學習與使用新技術的步伐。
5 對NCW的批評
對NCW概念的批評并不少，尤其是在一般的商業"教訓"中。美國海軍上校T·X·海邁斯在《戰爭不是理性的事情》一文中指出來自市場的經驗是不恰當的，因為"商業模型設想的是理性的決策，而戰爭卻很少是理性的。"他以索馬里內部宗派戰爭和第一次世界大戰消耗戰為兩個特別的例子，說明了戰爭無理性的特性，無法從商業沖突洞察它。雖然海邁斯上校指出的"無理性"的例子顯然涉及到一些自認為自己做出的選擇是正確的行為者--盡管有反對意見認為這樣的行為可能反映了錯誤的信念或是"瘋狂"的價值。如果選擇、行動和結果的認識沖突意味著戰爭是無理性的，那么商業也同樣是無理性的。
商業沖突為海邁斯提到的每一種"無理性的"行為都提供了精確的模擬。80年代發生在英國衛星電視市場上的英國衛星廣播公司與魯伯特·摩德奇藍天電視公司之間的消耗戰就是一個例子。在雙方最終決定在1990年進行合并之前（雙方各執50%的股份-"停戰"），兩家公司為爭奪英國市場的統治地位損失的金額已超過10億英鎊。[9]這一例子清楚地表明為什么消耗戰是如此危險。當人們將沖突的歷程看成是"沉沒無回的"代價時，那么只有向前展望才是恰當的。因此，當大贏家獲取所有回報是他理解的最后結局時，必然會想到要有長期的爭斗和大的積累損失--但這并不被看成是無理性的。與在戰爭中一樣，煙霧和磨擦同樣存在于商業沖突中，而且起著相似的作用。
商業和軍事表演場上的競爭還有另一個對NCW分析十分相關的主要特征：商業與軍事競爭的深度和廣度都受到資源的限制。（所以有一句大家熟悉的說法"外行講策略，內行講后勤"。）感知與反應的巨大優勢已經使得一些私營企業利用有限的資源獲得了巨大的競爭優勢，它對軍事爭斗性質也有同樣的潛在影響--不論我們贊成還是反對。
網絡中心戰還有其他一些重要的缺點：它從技術上說太復雜；而對于戰爭又太脆弱；當得不到什么信息的時候它無法提供決策優勢；如果資源配備不對它可能被小股分散部隊的開火要求推翻。NCW技術與我們今天所依賴的技術相比沒有更加特別或是脆弱之處。當然單純依靠某一種技術是會有風險的，但這種風險應該通過設計可在惡劣環境下工作的穩健系統為關鍵部分提供冗余能力，以及當某些部分出現故障時可使系統降功能運行而不是災難性的系統降級。如果開火要求超出能力，那么不斷進行組織上的學習要求以確保正確執行。不論你是進行網絡中心戰，還是平臺中心戰，或是步槍中心戰，缺乏信息情報都很糟糕。顯然NCW提供的相對優勢隨著集中部隊的決策能力的降低而減少。雖然這樣的情景可以想象，但這一事實并不能有說服力地為快速集中部隊能力的消失而辯護。它論述的是信息戰基本技巧的完美性。
6 新的前景展望
對NCW思想的評估必須擴展到現在的環境之外。在未來沖突中當其他人也在應用這些思想時我們將如何發展呢？我們的潛在對手正在關注此事，他們只要模仿我們的成功經驗并用商用相當技術替代我們的技術，那么將來他們就會在一定程度上以某種形式獲取網絡中心戰的益處。（生化武器與GPS導航相結合是精確遠距離武器代用品的一個例子。"內部場地"的位置優勢可以彌補傳感器的不足。）
未來的作戰前景特征是以更加小型部隊和更加有限的資源贏得作戰勝利。隨著技術更新步伐的加快，采用新的更加商業化的技術作為戰術優勢的競爭將會發現，組織因素將成為執行中的瓶頸。技術發展水平商用技術可能為對手提供足夠的能力在給定區域內與世界級軍事力量競爭--特別是當與大規模毀滅性武器相結合時。執行類似任務優于對手的部隊作戰效能也許會被對手的革新趕上，他們可以通過革新采用不同的方法執行類似的任務，或通過執行完全不同的任務達到相似的結果。這些NCW的特征每一個趨向于在當前對美國顯然有利的領域里調整運動場：部隊的大小、作戰效能、戰地技術流通、以及可利用的防御資源。
我們應該領導大家走進這個運動場嗎？簡單的回答是我們幾乎沒有選擇。即使伴隨著向信息時代的轉變涉及的范圍和所需的時間等具體情況中還有很多不定因素，但是這種轉變是影響我們未來的主流是決不會錯的。雖然這一未來的競爭前景會比今天的更具挑戰性，但我們不得不為之準備。那些不能適應這種使其競爭環境發生變化的變革的ISE公司與那些能夠適應這些變化的公司相比，不僅要面臨著巨大的利益損失，而且面臨全軍覆沒的危險。這就是"東西不壞就不管"這種方法的危險之處。如果我們現在不領導大家進入信息時代競爭，我們怎么知道現在的方法何時會出問題呢？
雖然我們的對手目前還不能威脅到我們的軍事優勢，但這件事既不應減慢我們對這種新競爭的準備，也不應迷惑我們對其本質的認識。我們必須改進海軍與海軍陸戰隊應用新思想和新技術方法中的一些關鍵部分以確保在快速實現中能達到杰出的性能。要使網絡中心戰發揮作用需花費數年的努力與杰出的領導，而且海軍與海軍陸戰隊的領導們還需克服由于所需變化帶來的廣泛的固步自封的情緒。我們習慣于從龐大部隊中得到安慰在網絡中心戰時代將會是一種錯位--因為網絡中心戰的整個宗旨就是要削弱規模優勢。
現在的關鍵是把我們的重心放在組織變化上使之與現有的技術變化要求和體系結構相平衡。在信息時代決定成功的組織因素將是最難改變和最難復制的--它們將是海軍和海軍陸戰隊在未來的關鍵優勢，而不是專門技術。現在我們已經有了一個堅固的基礎，可以通過我們的"全球"戰爭博弈、艦隊作戰與海龍試驗、聯合作戰可互操作性演示、海軍陸戰隊作戰實驗室、戰略研究組、以及一個重建的海軍戰爭學院將革新技術推廣到艦隊。現在我們需要精明的領導在這個基礎上將我們從固步自封的情緒中解脫出來，將注意力放在約束組織革新步伐和質量的最重要的因素上。
這些約束因素并不是秘密：當我們接受合作時傾向于"小組思考"，對某種特別的戰斗能力出現壟斷的提供者；抱有"但求無過"思想，不愿意承擔失敗的風險；對作戰試驗設計不好，表現為過分強調技術樣機，和對組織樣機強調不夠；在資源決定上缺乏重點和訓練；犧牲有突破性進展的系統，將難得的資源分配給傳統系統逐漸改進；領導者似乎未接受分散式革新；對我們當前的性能和優勢存在著廣泛的自滿情緒。
如果我們想實現所要求的組織變革必須克服兩種頑固的傳統傾向：一是對于威脅的反應總是優于對機會的反應；二是任一領域的領導很少能夠領導大家走上突破之路。這兩種傾向都能夠幫助說明為什么領導變革的人總是黑馬，不管他們是不知從何處冒出來的在零售業中占統治地位的沃爾－馬特，還是利用閃電戰占領大半個歐洲甚至攻到莫斯科門前的德國。在信息時代戰爭的必然性是一個事實--現在正是抓住其本質并進行準備的大好時機。現在我們必須使自己對技術的迷戀成為過去，把重點放在能使未來獲勝的關鍵因素上--勇敢領導、不斷地學習、優化的扁平的組織設計。現在正是實干家而不是理論家激勵奮進的時候。我們未來最好的消息就是在這一最新形式的戰爭中完成它并取得優勢的關鍵因素，正是我們自從海軍成立以來使我們獲得成功的那些關鍵因素--高素質的人與出色的領導。
