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重設(shè)研究與工程副部長

推進(jìn)“第三次抵消戰(zhàn)略”

美國國防部研究與工程副部長職位的興衰變遷,正是美軍三次“抵消戰(zhàn)略”歷史演變的一個(gè)縮影。美國國防部1953年設(shè)立了兩個(gè)關(guān)鍵職位--應(yīng)用工程助理國防部長以及研究與開發(fā)助理國防部長,1957年將這兩個(gè)職位合并為研究與工程助理國防部長,1958年又在其麾下組建“國防高級(jí)研究項(xiàng)目局”,重點(diǎn)研發(fā)論證顛覆性、創(chuàng)新性和前瞻性的高新技術(shù)群,形成了美軍“第一次抵消戰(zhàn)略”的基本組織架構(gòu)。

1977年,為應(yīng)對(duì)蘇軍常規(guī)數(shù)量威脅、扭轉(zhuǎn)蘇攻美守的戰(zhàn)略頹勢(shì),卡特政府委任物理學(xué)博士哈羅德·布朗擔(dān)任國防部長,同時(shí)設(shè)立研究與工程副部長職位,并任命著名科學(xué)家威廉·佩里擔(dān)任這一重要職務(wù),賦予其諸多關(guān)鍵權(quán)限,為“第二次抵消戰(zhàn)略”提供了制度保障。正如佩里在回憶錄《我在核戰(zhàn)爭(zhēng)邊緣的歷程》所言:“我負(fù)責(zé)生產(chǎn)和試驗(yàn)各軍種和國防機(jī)構(gòu)的所有武器,并監(jiān)控一切軍工研發(fā)和制造工作……作為副部長,我的優(yōu)先事項(xiàng)是啟動(dòng)和實(shí)施‘抵消戰(zhàn)略’……以削弱蘇軍常規(guī)武器優(yōu)勢(shì),重建美蘇軍力總體平衡,恢復(fù)遏制態(tài)勢(shì)。”

美國國防部此番重新設(shè)立研究與工程副部長職位,就是要效仿兩次“抵消戰(zhàn)略”的成功經(jīng)驗(yàn),重振美軍技術(shù)“代差”優(yōu)勢(shì)。與前兩次“抵消戰(zhàn)略”相比,研究與工程副部長下屬機(jī)構(gòu)設(shè)置出現(xiàn)了一些新變化:一方面把先前直屬國防部長的“戰(zhàn)略能力辦公室”和“國防創(chuàng)新試驗(yàn)小組”劃歸給新設(shè)的先進(jìn)能力助理部長,另一方面是新設(shè)“戰(zhàn)略情報(bào)分析處”。

“戰(zhàn)略能力辦公室”的主要職責(zé)是以跨領(lǐng)域、低成本、見效快為原則,充分挖掘現(xiàn)有武器系統(tǒng)的運(yùn)用潛力,通過賦予商用技術(shù)和傳統(tǒng)武器平臺(tái)以新角色,以及發(fā)展“改變游戲規(guī)則”的新能力,使其可在短時(shí)間內(nèi)快速部署,從而延長平臺(tái)使用壽命、降低技術(shù)升級(jí)成本、加大對(duì)手追趕難度,為“國防高級(jí)研究項(xiàng)目局”的中長遠(yuǎn)技術(shù)發(fā)展項(xiàng)目爭(zhēng)取更多時(shí)間。

“國防創(chuàng)新試驗(yàn)小組”的工作重點(diǎn)是依托“請(qǐng)進(jìn)來、走出去”的軍地雙向人才交流機(jī)制,向硅谷等派駐國防部相關(guān)人員,不斷加大軍地一體化程度,有效推進(jìn)人工智能、3D打印、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和無人機(jī)等民用尖端技術(shù)的軍用轉(zhuǎn)化進(jìn)程,以適應(yīng)“第三次抵消戰(zhàn)略”技術(shù)創(chuàng)新引擎由政府部門和軍工巨企向地方小微公司轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。

“戰(zhàn)略情報(bào)分析處”的主要職能是依托“殺傷鏈分析”和“紅藍(lán)對(duì)抗”等方式,跟蹤對(duì)手能力和弱點(diǎn),監(jiān)控全球技術(shù)發(fā)展趨勢(shì),為技術(shù)投資確定新威脅和新機(jī)遇。這意味著凈評(píng)估辦公室的部分職能將無縫融入技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域,也標(biāo)志著凈評(píng)估理論將成為新一輪“抵消戰(zhàn)略”的思想內(nèi)核。

設(shè)立采辦與保障副部長

推動(dòng)新一輪采辦體制改革

為消除軍種分散采辦模式造成的重復(fù)冗余建設(shè)等體制弊端,美國國防部1986年設(shè)立了采辦副部長職位,將各軍種采辦權(quán)、決策權(quán)統(tǒng)一收歸國防部,1994年將其更名為采辦與技術(shù)副部長,1999年又改名為采辦-技術(shù)-后勤副部長,從而形成了武器裝備研究開發(fā)、研制采購、后勤保障的全壽命集成化管理模式,一定程度上實(shí)現(xiàn)了軍種武器裝備的“互操作”。

然而,這一模式卻出現(xiàn)了一系列的弊端。一是采辦權(quán)限過度集中。采辦-技術(shù)-后勤副部長權(quán)力高度集中,導(dǎo)致相關(guān)部門官僚化色彩日趨濃厚,大大抑制了軍種等下級(jí)部門的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。正如前美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)司令保羅·瓊斯所言:“作為海軍陸戰(zhàn)隊(duì)司令,我無法對(duì)主戰(zhàn)裝備的最終成品施加影響,這是最令我感到沮喪的一件事。”二是采辦流程高度集成。平臺(tái)與負(fù)載一體研發(fā)、并行采辦的“集成化”裝備研發(fā)模式,主要是立足于工業(yè)化時(shí)代主戰(zhàn)平臺(tái)15年左右的研發(fā)制造周期而設(shè)計(jì),但信息化時(shí)代計(jì)算機(jī)芯片每18個(gè)月更新一次的“摩爾定律”,導(dǎo)致系統(tǒng)更新速度持續(xù)加快、平臺(tái)改裝升級(jí)日益頻繁,這是造成交付日期拖延、經(jīng)費(fèi)成本上漲、系統(tǒng)性能降低等“拖漲降”問題的主要根源。三是采辦隊(duì)伍素質(zhì)偏低。美軍采辦人員教育機(jī)會(huì)匱乏、學(xué)歷門檻偏低,再加上業(yè)務(wù)對(duì)象主要是政府機(jī)構(gòu)和軍工巨企,工作環(huán)境封閉、辦事程序繁瑣,能力素質(zhì)和工作效率普遍低下。

為解決上述問題,美軍新一輪戰(zhàn)略管理體制改革的重點(diǎn),是設(shè)立采辦與保障副部長職位,推進(jìn)采辦體制改革。一是下放采辦權(quán)限。賦予軍種更大權(quán)力,使其可充分參與采辦流程,同時(shí)壓縮管理層級(jí)、減少繁冗程序,使采辦與保障副部長主要負(fù)責(zé)重大聯(lián)合采辦項(xiàng)目監(jiān)督、政策制定、供應(yīng)鏈管理、跨軍種數(shù)據(jù)分析評(píng)估和業(yè)務(wù)指導(dǎo)等宏觀事務(wù),以有效提升采辦效率和成本效益。二是調(diào)整采辦模式。采取系統(tǒng)平臺(tái)與負(fù)載分開研發(fā)、平行采辦的“模塊化”模式,一方面效仿平板電腦的設(shè)計(jì)理念,以提升平臺(tái)可靠性、兼容性、穩(wěn)定性為目標(biāo),以電力充足、容量充裕、統(tǒng)一插口為基本標(biāo)準(zhǔn),重點(diǎn)研發(fā)“母艦型”通用平臺(tái),為未來現(xiàn)代化升級(jí)預(yù)留充分空間,另一方面則遵循“即插即用”理念,通過不斷更換作戰(zhàn)模塊負(fù)載來靈活切換功能用途,使最新技術(shù)研發(fā)成果可無縫融入作戰(zhàn)平臺(tái),以順應(yīng)信息化時(shí)代技術(shù)更新“指數(shù)化”的發(fā)展趨勢(shì)。三是加強(qiáng)采辦隊(duì)伍建設(shè)。通過組建“國防數(shù)據(jù)服務(wù)處”、擴(kuò)大“國防部長企業(yè)伙伴計(jì)劃”、試行“企業(yè)家入駐計(jì)劃”、構(gòu)建“國家安全創(chuàng)新基地”等舉措,加大國防部采辦人員與地方企業(yè)之間的人事互動(dòng),使其人力資本能夠通過這種“旋轉(zhuǎn)門”式的彈性交流機(jī)制實(shí)現(xiàn)增值效應(yīng),同時(shí)把社會(huì)最新技術(shù)創(chuàng)新成果和前沿管理理念及時(shí)融入國防部采辦實(shí)踐。

專設(shè)首席管理官

加大“第四極”統(tǒng)管力度

美國國防部采取企業(yè)化管理模式,按照責(zé)權(quán)屬性將國防部長、常務(wù)副部長等高級(jí)文官分別稱為首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營官,并依照職能分類將三大軍種部以外部門,特別是規(guī)模龐大的國防部各業(yè)務(wù)局統(tǒng)稱為“第四極”,由常務(wù)副部長兼任首席管理官統(tǒng)一監(jiān)管。

然而,由于個(gè)人精力有限,常務(wù)副部長兼任首席管理官的組織模式,導(dǎo)致“第四極”長期各自為政、缺乏統(tǒng)一監(jiān)管、管理模式落后,最終造成機(jī)構(gòu)臃腫、重復(fù)建設(shè)、經(jīng)費(fèi)浪費(fèi),成為國防改革和軍隊(duì)建設(shè)的重大阻礙。

美國國防部此次戰(zhàn)略管理體制改革的主要目的,就是通過設(shè)立首席管理官職位(副部長),統(tǒng)管國防部業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型,重點(diǎn)扭轉(zhuǎn)“第四極”群龍無首、重復(fù)建設(shè)、效率低下的混亂局面。一是轉(zhuǎn)變管理模式。引進(jìn)地方企業(yè)“跨部門、跨領(lǐng)域、跨職能”的先進(jìn)管理模式,加強(qiáng)跨機(jī)構(gòu)協(xié)作,重點(diǎn)依托6名負(fù)責(zé)人推進(jìn)人力資源、后勤與供應(yīng)鏈、IT業(yè)務(wù)系統(tǒng)、不動(dòng)產(chǎn)、社會(huì)服務(wù)、醫(yī)療保障六大領(lǐng)域管理模式轉(zhuǎn)型,以提升部門工作效率和人力成本效益。二是構(gòu)建績效文化。以構(gòu)建問責(zé)機(jī)制、加強(qiáng)成本控制、裁減冗余人員為目標(biāo),由績效管理改革負(fù)責(zé)人牽頭,建立嚴(yán)格的部門績效標(biāo)準(zhǔn),同時(shí)依托數(shù)據(jù)化管理手段,對(duì)國防部所有財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全面審計(jì),以提升財(cái)務(wù)管理流程的透明度和精準(zhǔn)度,裁減冗余重疊機(jī)構(gòu)和系統(tǒng)設(shè)施,最終把節(jié)余資源投入部隊(duì)?wèi)?zhàn)備和技術(shù)創(chuàng)新等關(guān)鍵領(lǐng)域。(付征南)